戦略とプロセスを明確した事業デザイン

戦略プロセス経営実践会

  自らに選択肢があることを知りながら「できない」を「できる」に!

まずは小さな成功パターンから!

戦略プロセス経営実践会の最大の特徴は、「ベースの支援テーマ(1階部分)」と「個別の支援テーマ(2階部分)」の組み合わせを「支援テーマ」としていることです。

「ベースの支援テーマ」は『戦略とプロセスを明確化した事業デザイン:自らに選択肢があることを知りながら「できない」を「できる」に!』となります。

○マーケティング:マーケティング戦略の強化
○オペレーション:最適なオペレーションの構築

また「個別の支援テーマ(2階部分)」は下記の通りです。

まずは「ありたい理想の姿」を明確化します。そして、そこへ辿り着くための戦略やプロセスを検討しながら事業全体をデザインしていきます。デザインする過程で最も相応しい武器(ツール)を選んでいきます。

細部の改良に目を取られるのではなく、全体を劇的に変えることを目的に、何を加え、何を排除し、何をどこから、どのように変えるべきか? どの指標(数値)がどう改善されれば、事業全体にどのようなインパクトを与えるのか? そのためには、事業全体のどこに力を入れるべきか?

やみくもに打開策・改善策を考え出すのではなく、可能な限り事業をサイエンスするのです。これは事業の成果をシンプルな方程式で語れるようにすることです。そのため、当会の支援コンセプトである事業の「見える化・体系化・仕組み化」に取り組むのです。

これをコンセプトに、マーケティング(マーケティング戦略の強化)とオペレーション(最適なオペレーションの構築)の両分野を支援しています。

「ツールありき」の「部分最適」ではなく、マーケティングとオペレーションをトータルな視点で、一緒に考え、支援していきます。あなたの事業に特化し、徹底的にディスカッションを進めながら、戦略思考・プロセス思考の力を強化することを狙っています。

繰り返しになりますが、当会の支援は「戦術ありき」の発想で特定の領域(例:PR、WEBマーケティング、出版、○○システムの導入)だけを支援するスタイルとは大きく異なります。「ツールありき」の発想ではなく、事業全体をデザインすることに視点を置いています

「支援サービスの特徴」に関する詳細につきましては、下記の通りお知らせします。

当会と他社のサービスを比較してまとめたのが下図となります。

巷で目にするサービスの多くは「知識・ノウハウへの依存」と表現できるのではないでしょうか?

それらは「ある知識・ノウハウを習得すれば上手くいく!」「ある情報を得ることが問題の解決になる!」などと期待感を刺激してくるのです。

特に、小規模な事業者向けのサービスには、「業界No.1のカリスマがかたくなに秘密にしていた門外不出の…」「成功者だけが知っている…」「伝説の…」などとセンセーショナルな表現で煽り、情報を小出しにし、次から次へと課金させようとする業者も少なくありません。

一方、当会のサービスは一言で表現すると「自己解決力の強化」です。次から次へと知識・ノウハウを提供することよりも、むしろ考える力と知識を同時に身に付け、社長や社員が本来持っている力を最大限に引き出しながら解決していく「自己解決力の強化」を狙っています。

そこで、徹底したディスカッションを通じて、戦略思考・プロセス思考の力を強化し、ご自身の力で突破口を開いていただきます。そのために「見える化・体系化・仕組み化」に取り組むことになるのです。

当会の「支援サービス」では複数のプログラムを用意しています。全てに共通する特徴がありますので、下記の通り紹介します。

「MBAの理論・外資系コンサル流のスキル・中小企業での泥臭い実務経験」を融合した手法で支援していきます。

第一に、「戦略&プロセス思考で戦略シナリオ(ストーリー)を描く」となります。事業全体を見ながら最大のレバレッジを得る上で、どの部分がボトルネックになっているのかを見極めます。そして戦略シナリオ(ストーリー)を描くのです。

これは、例えばキャッチコピーの表現のような細かなことではなく、事業を取り巻く市場、潜在顧客、競合などを俯瞰し、「強み」から「勝負のカギ」と「選択肢」を見極めることです。

全体を見ながら問題解決&目標達成までの道のりを戦略的にプロセス化。問題解決をプロセスとして考えるのです。筋道を立てて考え、解決方法を導きます。

さらに、迅速にPDCAサイクルを回しながら常にカイゼンを繰り返し、最適化する仕組みをつくり上げます。戦略&プロセス思考で目標達成へと導くのです。

第二に、「バラバラな部分最適(戦術ありき)ではなく全体最適を狙う」となります。そこでマーケティング(攻め)and/or オペレーション(守り)を支援サービスに盛り込んでいます。

ちなみに、「バラバラな部分最適(戦術ありき)」とは特定領域だけを対象にした支援です。例えば、SEO対策、プレスリリースの書き方、出版、○○システムの導入などの支援が該当します。

これらは木に例えると枝葉の部分になります。戦術とも言えます。当会では根っこ、つまり「事業の根幹」の強化にフォーカスしています。

繰り返しますが、「特定の○○ありき」ではないということ。

ところが、巷で目にする支援の多くは「戦術ありき」になっていること、お気づきでうか? 例えば「◯◯管理システム」「◯◯AIシステム」「◯◯ロボット」など、特定のツールありきです。同様に、「SEO対策ありき」「Facebook広告ありき」「出版ありき」「プレスリリースありき」などというケースもあります。

これらはどれも数ある選択肢の中の一つにすぎないのですが、私たちは「●●ありき」の発想になってしまいがちです。

当会が提供する支援では、はじめから特定のツールの導入・活用を前提にしていません。どのようなモノを・どのタイミングに・どのように導入するべきか?

これについては、戦略やプロセスを明確にした上で、貴社にご判断(多数ある選択肢の中から選んで)いただくことになります。

第三は、『「いかに実行するか」を重視』となります。そのため当会が用意している支援サービスは、原則すべて、社長とプロジェクトチームのメンバーに対して実施します。

なぜなら、「戦略」「プロセス」を組織の中に「落とし込み」、かつ確実に「実行」することを狙っているから。組織の中に落とし込んで確実に実行するためには、経営者だけ、あるいは、実行部隊だけではなく両方の参加が望ましいと考えています。

ただし、多数が参加すると上手くいかないケースも目立ちます。その理由は、多くの人が傍観者になってしまうから。そこで実行部隊の中からプロジェクトのメンバーを選んでいただきます。プロジェクトチーム(メンバー)から社内全体に共有・波及させていく仕組みが必要なのです。

戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」とは、明確化した戦略(初期の仮説)を、PDCA(Doから始めることも)を迅速に回し、検証しながら、より早く「正解」に近づけていくための一連の仕組みづくりです。そして、事業の成果をシンプルな方程式で語れるようにします。

「一連の仕組みづくり」と書きましたが、そこにはいくつかのパーツが必要となります。それらを組み合わせて仕組み化することになりますが、 中でも最も重要な役割を担うのが「戦略」であり、それを実行に移すために必要なのが「プロセス」となります。

「ツール」は必要なパーツの1つにすぎません。ところが、多くの中小企業では「ツールありき」の発想になりがちです。そのため、事業の展開が「特定のツールありき」になってしまうのです。

また、戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」は、このページの冒頭で述べた通り、「ありたい理想の姿」を明確にした上で、そこへ到達するための戦略とそれを実行するためのプロセス(手順、流れ)を明確化した事業を設計(デザイン)することでもあります。

明確化した「ありたい理想の姿」へ辿り着くために「実行すべきこと」をプロセスとして明らかにします。その後、実行するために必要なツール(道具)を武器として選んでいくことになります。

そこで「ありたい理想の姿」を目指し、より速く・楽に・正確に・安全に到達したいもの。それを支援してくれるものが「ツール」となります。

マーケティングにおいては、ホームページ、ブログ、SNS、DMなどが「ツール」に該当します。オペレーションでは、ロボット、ITツール、なんとかシステムなどです。これらはどれも事業の中で有機的につながる必要があるのです。

当会では「事業は1つ1つがつながりあって動くチェーンの如く、1つの大きなシステムである」と捉えています。その大きなシステムを作るために、戦略とプロセスを明確化した事業デザインの支援を行っています。

なお、当会が提唱する「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」については、既に説明しましたが、支援コンセプトでもある「3つの化」という表現で説明することもできます。

  • ビジネス活動の「見える化」
  • 業績管理の「体系化」
  • 戦略経営の「仕組み化」

まず、ビジョンである「ありたい理想の姿」を描き、そこへ到達するためのシナリオを描くことになります。皆が共有できるシンプルな「戦略ストーリー」を描くことです。

次に、「現状」から「ありたい理想の姿」へ到達するためのプロセス(手順や過程)をしっかりと明確化します。「どうやったら行き着くのか?」というシナリオを、あらかじめステップ・バイ・ステップで「見える化」させておくことです。当会では、これをビジネス活動の「見える化」と表現しています。

また、「ありたい理想の姿」である目標に対し、どれだけ近づいたかを的確に理解するために指標(メトリクス)を用いながらプロセスを管理します。”部分的に”ではなく、事業全体に対して体系的に行います。この取り組みが業績管理の「体系化」です。

つまり、ビジョンである「ありたい理想の姿」への到達という大きな目標をブレイクダウンさせながら体系的に指標(メトリクス)を設定・管理していきます。

なお、これについては「先行指標」などという用語を使う企業があります。当会では、このような事業の実態を物語る数字の活用を重視しています。キーとなるプロセス別にターゲット(目標値)を設定し、実際の結果との差異を把握しながらカイゼンしていくのです。

さらに、指標を上手に管理しながら、事業のあらゆる局面において的確に判断し、迅速にPDCAサイクルを回しながらカイゼンする「仕組み」をつくり、これを組織に落とし込んで定着させていきます。停滞の原因になっているプロセスを突き止め、迅速に解決法を見い出すことを目的に行います。これが戦略経営の「仕組み化」となります。

動画で学ぶ「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」

Q&A形式のプレゼン動画で「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」について学ぶことができます(14分)。

小さくてもいいのです。まずは「成功パターン」をつくり上げること! これが当会の「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」の狙いです。「成功パターン」が見えなければ、例えば社内の営業マンを2名体制から3名、4名と増やしたところ、固定費がアップする割に成果はかなり限定的になるはずです。

一般的に、事業は「1.立ち上げ(導入)→2.試行錯誤・生き残り・手探り→3.成長→4.継続的成長」という成長のプロセスを経ます。当会サービスの狙いは、早期に「成長ステージ」へとコマを進めてもらうことです。

そこで、まずは事業の「見える化」によりボトルネックを明らかにします。これは停滞の原因になっている問題の解決法を見い出すことです。また、最大のレバレッジを得るポイントを見極め、体系的に設計した指標に基づいて管理を行いながら、PDCAを迅速に回し、プロセスを最適化します。

このように「ありたい理想の姿」へ到達するための「成功パターン」をつくり上げていきます。

「成功パターン」をつくり出した暁に、システム化・自動化に取り組めば業務をより効率的に行うことができるようになります。しかし、「成功パターン」がないまま飛びついても、そもそも無駄な業務の効率化を図るだけになりかねません。

先述の通り、当会の「支援サービス」の最大の特徴は、「ベースのテーマ」と「個別の支援テーマ」の組み合わせを「支援テーマ」としています。

また「支援サービスのご案内」ページに記載した通り、いくつかのサービスを用意しており、複数の「個別の支援テーマ」を用意しています。「個別の支援テーマ」別にサービスを提供しています。

以上の通り複数の「個別の支援テーマ」を用意していますが、詰まるところ「見える化・体系化・仕組み化」をコンセプトに戦略とプロセスを明確化した事業デザインの支援を通じて「自己解決の強化」を狙っていることになります。そして、自ら選択肢があることを知りながら「うまくできない」を「できる」に変えるのです。

「これからは●●だ!」「次は○○になる!」などと煽りながら「あれも、これも」と情報を提供し、知識・ノウハウに依存する状態にさせるのではなく、自社(貴社)に特化した「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」を通じて、ご自身が本来持っている「考える力」を最大限に引き出せることを狙っています。

なお、「戦略」「プロセス」を組織の中に「落とし込み」、かつ確実に「実行」してもらうことを踏まえ、「シンプル」と「わかりやすさ」を心がけております。

このページをよくお読みになれば、「戦略とプロセスを明確した事業デザイン」が事業にどのようなメリットをもたらすかについては、ご理解いただけると考えています。

「知識・ノウハウの依存」になるのではなく、「自己解決力の強化」ということです。

「AがダメならBだ!」「BでもダメならCだ!」などと思いつきでアクションを決めていく経営とは決別です。

「何が間違っていたのか?」「事業全体のどこに手を加えるべきか?」ということをスピーディに把握し、迅速にPDCAを持続的に回せるようになります。試行錯誤の期間が大きく短縮されると同時に、収益の向上に大きく貢献します。

また、戦略とプロセスを明確化した事業デザインは、今後、社内で直面するあらゆる問題を解決するための礎(土台)を築くことになります。しかも、社員が自ら考え、自ら動くようになります。

さらに、次のようなメリットもあります。

  • 社長がいなくても事業が円滑に回るようになる
  • 経営リソースを最大限に活用できるようになる
  • 下請けやお願い営業から抜け出すことができる
  • その他

当会の支援サービスに関しては、「必要な能力やスキルをどこで身につけたのですか?」「好き勝手に専門分野を主張する人が多いが、どのようなキャリアがあるのですか?」「どこで積んだ経験が活かされていますか?」などと鋭い質問を受けたことがあります。

詳しくは「メッセージ&プロフィール」を参考いただきたいのですが、大きく3つのキャリアが影響しています。

1.業務プロセス改善

まずGE(ゼネラル・エレクトリック)で学んだプロセス思考を重視した外資系コンサル流のプロジェクト経験です。

「ブラックベルト」と呼ばれる社内コンサルタント・伝道師として、世界中のGEグループで取り組んだシックスシグマという業務改革の手法を用い、オペレーション分野の業務プロセス改善プロジェクトを渡り歩きました。

2.事業戦略

次にミスミ在籍中に凄腕の戦略・企業変革コンサルタントとして名を成した三枝匡氏が新社長として迎えられ、氏から指導を仰いだ事業戦略です。当会のウェッブサイトには「絞りと集中」など氏から教えを受けた表現をいくつか使っています。

3.新規事業立ち上げ

3番目として「売上ゼロ」「顧客ゼロ」の状態から新規(通販)事業を立ち上げ、悪戦苦闘した中小企業での泥臭い実務経験です。

7.激動・激変の時代に合致した経営変革に何が必要か?

AI、ロボット、5G、働き方改革、未知への脅威(例:ウイルス)…。当会では激動・激変の時代に合致した3つの経営変革を提唱しています。

  1. 激動・激変の環境にも対応できる柔軟な事業運営
  2. 戦略とプロセスを明確化した事業デザイン
  3. プロジェクトマネジメントの強化で最小限の衝突&スムーズな目標達成

1)激動・激変の環境にも対応できる柔軟な事業運営

Before:課題

固定的・同質的な集団による事業運営

人の出入りが多少あるものの、原則、3年、5年、10年・・・と時間が経過し、環境が変わっても固定的・同質的な集団(社員)で仕事を行う!これが大企業だけではなく、中小企業の経営でも一般的でした。そして多くの経営者は、社員に生活の安定・保障を提供するかわりに、尽くすことを求めてきました。

これでは今後、事業リスクが高まるだけ。なぜなら、不測の事態に遭遇し、仕事が激減しても、経営者は社員に給与を払い続けなければならないから。2020年、コロナ騒動で多くの中小企業がこの問題に直面し、困窮しました。

Afer:ご提案

激動・激変に対応できる柔軟な事業運営

経営者(会社)のビジョン! その実現に向けて集まった、より流動的なチームでプロジェクト的に業務を遂行することです。そして社員を含め、共に仕事をする仲間に対し、仕事範囲・職務責任を文書で明確化し、契約の概念を持ってもらうのです。

会社組織の在り方がこのように変化していくことは前々から多くの人から指摘されていましたが、殆どの企業は成り行きのまま。決して大きく変わることはありませんでした。

ところが、2020年のコロナ騒動による急激な環境変化が、これを後押しすることに。新しい時代に生き残りのために、もう待ったなしです。

2)戦略とプロセスを明確化した事業デザイン

Before:課題

単発的にチャンスを追求する

チラシを配る、展示会に出展するなど…と、予算内で単発的な活動を組み合わせていませんか? また、アポが取れるからとの理由で「戦略」がないまま、やみくもに訪問数を増やすような営業活動をしていないでしょうか? 肝心な「戦略」が不明なまま、「戦術ありき」になってチャンスを追い求めたり、末端や細部にこだわっている! そんな事業展開になっていないでしょうか?

同様に、不慣れなテクノロジー(ロボットなど)に安易に飛びつき、単発的な導入を繰り返していないでしょうか? もしかしたら、(無意識ながらも)導入することや補助金を獲得することが目的になっているかもしれません。

Afer:ご提案

戦略とプロセスの明確化

戦略とプロセスを明確化した事業デザインを行うことです。事業戦略を明確にした上で、「マーケティング戦略の強化」と「最適なオペレーションの構築」を行うのです。

もう少し説明すると、「戦術ありき」になってチャンスを追い求めるのではなく、「現状」から「ありたい理想の姿」へ到達する、つまりビジョンの実現・目標の達成に向けて「戦略」を明確にすることです。それに基づいて「マーケティング戦略の強化」と「最適なオペレーションの構築」の仕組みをつくり上げることです。そして、PDCAを持続的に回しながらカイゼンしていく「仕組み」を組織の中に定着させることです。

このような仕組みがなければ、これからも興味本位でチャンス(例:新しいテクノロジー、新しいマーケティング手法)に飛びつくだけです。

3)プロジェクトマネジメントの強化で最小限の衝突&スムーズな目標達成

Before:課題

役割が不明確(体制ができていない)

  • 社員は、やらない・やれない理由を述べてくるばかりで、新しい仕事を受けようとしない!
  • 社員は自身が抱えている・自身の担当業務以外の仕事に関わることを嫌がり、なかなか協力してくれない。
  • 些細なことなのに、社員同士の衝突がよく起こる!
  • 担当者はやる気満々なのに、他から横槍が入ってきて進行が妨げられてしまう!
  • 個々人が独自の視点や価値観から好き勝手に意見を言ってくるので、担当者が困惑してしまう!

このような現象が見られる会社、意外と多いのです。

Afer:ご提案

プロジェクトマネジメントの強化

経営者が前向きに取り組もうとしても、あるいは、事業戦略とプロセスを明確化しても、社内にプロジェクトマネジメントの仕組みが機能していないと、なかなか上手くいかないものです。

特に、ルーチン化されていない業務や新しい活動の遂行については、プロジェクトマネジメントが仕事をスムーズに進めるに際し、大きな役割を担ってくれます。だからこそ、プロジェクトマネジメントを強化し、最小限のトラブルでスムーズに目標を達成できるようにするのです。

10代から海外生活を経験。大企業、中小企業、(国内の)外資系企業、それに一般企業とは異なる公益法人での就業経験も。MBA留学中には現地(アメリカ)の大手医療機器メーカーに勤務。多様な経験から、業界の常識や慣習に縛られることなく、多面的な視点から自由・奇抜な発想力を支援に活かしている。「細部の改良に目を取られることなく、全体を劇的に変えるにはどうするべきか?」を客観的に考えた支援を行っている。

先述の通り、当会では「いかに実行するか」を最も重視しています。

ちなみに、当会が支援することは「戦略」と言っても、学者や大企業のサラリーマンが好む立派な戦略論ではありません。それでは分析することや、「PEST」「3C」「SWOT」「VARIO」「PPM」といった横文字の専門用語を覚える「お勉強」が目的になり、本質を見失いがちです。

中小企業ではむしろ「いかに実行するか?」が重要です。なぜなら、どんなに立派な戦略を描いても「実行」できなければ「絵に描いた餅」にすぎないからです。立派な計画があっても、それを組織の中に落とし込むことができなければ意味がありません。

また「知ること」と「実行すること」の間には大きなギャップが生じがちです。より多くを知ればより多くを実行するわけではありません。

実行を容易にするためには「あるべき理想の姿」からバックキャスティングしながら、「やること」「やらないこと」をハッキリさせることです。「絞りと集中」が求められるのです。

当会の支援では、戦略とそれを実行するためのプロセスを明確にした上で、「戦略シナリオ」を描くことに力を入れています。これは、「ありたい理想の姿」と「現状」のギャップを埋めるために、「現状」から「ありたい理想の姿」へ到達するためのストーリーです。マーケティングに限らず、オペレーションにも戦略があるべきです。

すぐには「ありたい理想の姿」に到達する(駆け上がる)ことができないかもしれません。いくつかのステップを踏んで到達することになります。しかも途中には乗り越えなければならない障害があります。そのような障害を想定しながらロジックを組んでストーリー(戦略シナリオ)を描いていきます。

そこで重要なことがプロセス思考です。「現状」から「ありたい理想の姿」へ到達するためにはいくつかのプロセスを踏んで駆け上がることになるからです。目標達成までのプロセスを明確化することです。

「なぜ、戦略シナリオが必要か?」については、こちらを参考にしてください。

社内のプロジェクトメンバーが推進役として自走式で回せるようになることです。そのための「土台(仕組み)づくり」を強化します。

別の言い方をすれば、最初の2~3歩が踏み出せるように支援してあげて、それ以降は自らの力で推進していかれることを心掛けています。

略シナリオを設計し(描き)、実行に向けてプロセスを明確化したら、それで終わりではありません。なぜなら、描いた戦略ストーリーは「仮説」にすぎません。「答え(正解)」とは限らないからです。

設計した(描いた)通りに、コトが進まないことが十分に想定されます。しかも問題は単独で存在することは稀であり、複雑に絡まっているケースが殆どです。そのように絡まった問題の糸を解きほぐすことができるよう、先述の通り、下記の支援コンセプトに従って事業デザインの支援を行っています。

  • ビジネス活動の見える化
  • 業績管理の体系化
  • 戦略経営の仕組み化

「ありたい理想の姿」に到達する(駆け上がる)ためのステップを明確にした上で、KPIなどいくつかの指標を用いながら、目標に照らした業績を指標(数値)で認識できるようにするのです。

その数値から起きている変化を迅速に判断し、「次なるアクション」を早期に検討し、それを実行に移すのです。

的確な指標(モノサシ)を持っていなければ、自社の業績を把握し、必要な判断を素早く正しく下すことができません。的確な指標(数字)は、状況を理解し、意思決定し、より早く行動することに役立ちます。

重要なことは、「仮説」である戦略ストーリーを実行しながら迅速にカイゼンできる事業をデザインすることです。

「戦略的なPR(戦略的広報)」については、単独テーマあるいはマーケティングの一部のように扱われることが多いようです。

当会では「戦略的なPR(戦略的広報)」を事業戦略に包含しています。しかもプレスリリース配信の強化やテレビや新聞に取り上げられることが目的ではありません。

むしろ戦略的広報を「戦略シナリオの設計」の中に上手く位置づけることが目的です。

詳しくは下記をクリックの上、ご覧ください。

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