高校生の時にアメリカのハイスクールに留学した私は、都内の私立高校卒業後、アメリカの大学を進路先に選びました。

オペレーションマネジメントや品質管理を学んだのですが、授業中に「Kaizen」などの日本語や「Ishikawa Diagram（特性要因図の別名）」などと日本人名を耳にした時はとても嬉しかったです。

大卒後、日本に戻り、オリンパスに就職。

MBA（経営学修士）取得のために再びアメリカへ渡るまでの間、オリンパスの社員として品質カイゼンの推進部門で働きました。

またMBAスクール留学中の1997年には、休学してアメリカ・ニューヨークの北、マサチューセッツ州のボストン郊外にある大手医療機器メーカー（ボストン・サイエンティフィック）でマーケティング業務に就きました。

そこはM&Aを繰り返し、短期間で業界トップクラスの規模にまで成長した会社でした。週に１回ほど、朝食（と言ってもマフィンとコーヒーだけ）をいただきながらミーティングを行っていました。

マフインを口にほおばって注意散漫な時に限って「Shiro,…」と、いきなり早口英語で質問が飛んでくることも。日本の大企業とは違い大変でした。

それが「あるコツ」をマスターしたところ、それ以降は説明を聞く度にわかるようになりました。

正確に説明すると「聞く相手の理解度に合わせていない人」「話が論理的に整理されていない人」「一連の業務の断片しか見ていない人」の説明に対しても、こちらから的確な質問をすることにより、それまでパズルのピースに過ぎなかった物事が、完璧ではないながらも１つの大きな絵として見えるようになりました。

私の頭の中でバラバラに理解していた事柄がそれぞれ関連付けて、整理できるようになったのでした。

マスターした「あるコツ」とはビジネス活動を全てプロセスとして捉えることです。一連の仕事の流れをいくつかに分解して簡単なわかりやすい形にするスキルとも言えます。

それは米ゼネラル・エレクトリック（GE）社で習得した課題解決の手法でした。

アメリカでMBAを取得した直後に就職したGEは、当時、世界有数の一流企業としてかなり評判でした。そこにはジャック・ウェルチ氏という辣腕経営者がいました。

ウェルチ氏の経営手腕は、日本のビジネス界でもかなり注目されていました。

特に、世界中のGEグループに導入されたシックスシグマという手法を駆使したプロジェクトが脚光を浴びていました。当時のGEはシックスシグマを戦略の軸に据えていたのです。

私は、社内コンサルタントの役割を担い、シックスシグマの手法を使って複数のプロジェクトを渡り歩くプロジェクト専任要員（ブラックベルト）でした。そのプロジェクトで重視されたのが「プロセス思考」だったのです。

よく読む大前研一氏の著書の中に、GEやマッキンゼーの出身者を絶賛する記述をたびたび目にしましたが、確かにGEは人材育成に関して素晴らしい会社でした。

GEで学んだ課題解決の手法は、その後に渡り歩いたどの組織でも、どんな仕事に就いても非常に役立ちました。今からどこの会社へそれを持っていっても役立つはずです。

GE以外の法人でも仕事をさせていただきました。

ミスミ在籍中は戦略系の凄腕コンサルタントとして名を成した三枝匡氏が新社長として迎えられました。

氏からは国際事業の戦略づくりの場などを通じて、事業では「戦略」をつくることが何よりも重要であることを学びました。

確かに、その後ご縁があり「ダメだな！」と思った事業には共通して「戦略」が欠けていることに気付きました。その一方で目先のチャンスを追いかけることに躍起になっていたのです。

また、年商数十億円の中小企業（生鮮野菜メーカー）では「顧客ゼロ」「売上ゼロ」の状態から当初は1人で新規事業を立ち上げる機会に恵まれました。新商品、しかも「通販」という新チャネルでのチャレンジでした。

それまで大企業勤務の経験しかなく、小さな事業に不慣れであった私は失敗続きでしたが、とても泥臭い実務経験を積ませていただきました。

一字一句、原稿を自ら作成し、新聞広告をはじめさまざまなプロモーションを試しました。広告が掲載される日の朝を迎え「よし注文が来たぞ！」と鳴った電話に出る度に「○○新聞の全３段が驚きの80％offの特価で…」などと広告代理店からの営業話ばかりだった苦い経験もありました。

100万円／回もの費用で広告を出稿したにも関わらず、反応がゼロだったことは１度や２度だけではありませんでした。さまざまな媒体を試し、試行錯誤を繰り返しながら勉強しました。

実は、その生鮮野菜メーカー、1990年代の後半に風評被害で大手メディアに叩かれ、経営は窮地に追い込まれたことがありました。ところが、後にメディアを生かし、大逆転劇を演じたのです。

そこには印象に残る見事なストーリーとメディアを巧みに活用するマーケティング戦略があったのです。

私もPR・広報活動を積極的に行ったお陰で、多数のメディアに取り上げられました。地方局のテレビ番組に何度か出演しました。番組の放映中からドカドカと注文の電話が鳴り止まなかったこともありました。

大企業でサラリーマンをやっていたら絶対に機会がなかったこと（例：メディアの活用でブームを巻き起こすこと）を学びました。

実は、在籍していた当時はあまり意識していなかったのですが、後にいくつもの中小企業の実態を知るようになり、その会社がいかにメディアの活用に長けた数少ない中小企業の一つであるということを思い知らされたのです。

私が去った後も躍進し続け、後に100億円を超える規模にまで成長しました。

このようなメディアを活用したマーケティングの経験は、後に携わったロボットの普及活動にも生かされて、何度も大きくメディアに取り上げられることになりました。

2010年からロボット機器を介護現場に普及させる活動に携わりました。ある特定機種の普及に関わったというよりも、むしろ黎明期における新市場づくりです。

ロボット技術の活用は、国や自治体が力を入れている重点分野の一つ。介護人材不足や高齢者の自立支援といった介護分野の課題解決と同時に新産業の育成という狙いがあるのです。

私は自治体事業とのご縁からこの分野にいち早く深く関わり、メーカー・ユーザー・行政の間に入り、橋渡し役としてさまざまな活動を牽引しました。

先に述べた生鮮野菜メーカーで経験したメディアを積極的に活用する手法とは少し異なり、行政や地域などを巻き込んだ活動でした。

介護分野におけるロボットの普及・推進・啓発という公共性の高い取り組みだったこともあり、各方面から大きく注目されました。

国内外からの（国会議員などの）視察やヒアリングの依頼も頻繁にあり、何度も調整役・アテンド役を務めました。

以前の経験が生かされて、事業はメディアに何度も取り上げられました。海外メディアの取材対応だけでも10回どころではありませんでした。まさに介護ロボットの存在が世の中に大きく広まるキッカケになりました。

私自身も多数のメディアに取り上げていただきました。テレビ・雑誌・新聞・インターネット記事など…。知らない間にメディア対応の仕事が大きなウェイトを占めるようになっていました。

また、テレビの生放送討論番組では、スタジオに生出演するために、NHK、テレビ東京、フジテレビなどの局から用意された送迎車で収録現場に足を運んだこともありました。

先に述べた中小企業では何度もメディアに取り上げられたのですが、それなりに苦労もありました。その苦労をよく認識していたこともあり、関わった複数の自治体事業を通じて「メディアに取り上げられること」が（民間の案件より）かなり容易であるということにも気づかされました。

今後は、技術の進展がさらに加速化し、モノが高機能化・複雑化していきます。モノとモノがインターネットでつながるIoTやAIの時代が本格化します。

技術によって人の働き方や市場が変わり、当然ながら企業のあり方も大きく変わっていくはずです。

目まぐるしいスピードで市場は変化していくでしょうが、小さな会社の社長が考えるべき仕事は変わらないはずです。それは売上を伸ばし、利益を増やすこと。そのためにはブランドをつくるべきです。

しかし、大企業のサラリーマンが好む、私がアメリカのMBAで学んだようなアカデミックな理論を、中小企業の経営者が学んでも、賢くなった気になるだけでしょう。そのままマネしようとしても、事業はなかなか上手くいかないではず。それは大企業式のやり方だからです。

• 「ウチは、いい商品・サービスを持っているのに、…なかなか上手くいかない！」
• 「売り手として買い手とのギャップを埋められない！」

このように悩まれている中小企業の経営者は少なくありません。そこで、私はお客さまのビジョン実現を支援することを目的に、「戦略プロセス経営実践会」という新しい屋号のもと、新たなサービスをスタートさせました。

当会の使命は、お客さまのビジョン実現に向けて「戦略とプロセスのデザイン屋さん」として、体系的な事業構築を行なう支援を通じ、経営力の向上を図ることです。

短絡的・単発的な目先の解決策やチャンスを追求するばかりではなく、戦略やプロセスを重視する真のビジネス構築を願う経営者の方々との出会いを心より願っています。

戦略プロセス経営実践会 
株式会社とげぬき　
代表取締役　関口 史郎