高校生の時にアメリカのハイスクールに留学した私は、都内の私立高校卒業後、アメリカの大学を進路先に選びました。

オペレーションマネジメントや品質管理を学んだのですが、授業中に「Kaizen」などの日本語や「Ishikawa Diagram（特性要因図の別名）」などと日本人名を耳にした時はとても嬉しかったです。

大卒後、日本に戻り、オリンパスに就職。

MBA（経営学修士）取得のために再びアメリカへ渡るまでの間、オリンパスの社員として品質カイゼンの推進部門で働きました。

またMBAスクール留学中の1997年には、休学してアメリカ・ニューヨークの北、マサチューセッツ州のボストン郊外にある大手医療機器メーカー（ボストン・サイエンティフィック）で仕事をしました。

そこはM&Aを繰り返し、短期間で業界トップクラスの規模にまで成長した会社でした。週に１回ほど、朝食（と言ってもマフィンとコーヒーだけ）をいただきながらミーティングを行っていました。マフインを口にほおばって注意散漫な時に限って「Shiro,…」と、いきなり早口英語で質問が飛んでくることも。日本の大企業とは違い大変でした。

それが「あるコツ」をマスターしたところ、それ以降は説明を聞く度にわかるようになりました。

正確に説明すると「聞く相手の理解度に合わせていない人」「話が論理的に整理されていない人」「一連の業務の断片しか見ていない人」の説明に対しても、こちらから的確な質問をすることにより、それまでパズルのピースに過ぎなかった物事が、完璧ではないながらも１つの大きな絵として見えるようになりました。

私の頭の中でバラバラに理解していた事柄がそれぞれ関連付けて、整理できるようになったのでした。

マスターした「あるコツ」とはビジネス活動を全てプロセスとして捉えることです。一連の仕事の流れをいくつかに分割して簡単なわかりやすい形にするスキルとも言えます。

それは米ゼネラル・エレクトリック（GE）社で習得した課題解決の手法でした。

アメリカでMBAを取得した直後に就職したGEには、当時ジャック・ウェルチ氏という辣腕経営者がいました。

ウェルチ氏の経営手腕は当時、日本のビジネス界でもかなり注目されました。

特に、世界中のGEグループに導入されたシックスシグマという手法を駆使したプロジェクトが脚光を浴びていました。当時のGEはシックスシグマを戦略の軸に据えていたのです。

私は、社内コンサルタントの役割を担い、シックスシグマの手法を使って複数のプロジェクトを渡り歩くプロジェクト専任要員（ブラックベルト）でした。そのプロジェクトで重視されたのが「プロセス思考」だったのです。

よく読む大前研一氏の著書の中には、GEやマッキンゼーの出身者を絶賛する記述をたびたび目にしましたが、確かにGEは人材育成に関して素晴らしい会社でした。

GEで学んだ課題解決の手法は、その後に渡り歩いたどの組織でも、どんな仕事に就いても非常に役立ちました。今からどこの会社へそれを持っていっても役立つはずです。

GE以外の法人でも仕事をさせていただきました。

ミスミ在籍中は戦略系の凄腕コンサルタントとして名を成した三枝匡氏が新社長として迎えられました。氏からは国際事業の戦略づくりの場などを通じて、事業では「戦略」をつくることが何よりも重要であることを学びました。

確かに、その後ご縁があり「残念ながらダメだな！」と思った事業には共通して「戦略」が欠けていることに気付きました。その一方で目先のチャンスを追いかけることに躍起になっていたのです。

また年商数十億円の中小企業では「顧客ゼロ」「売上ゼロ」の状態から当初は1人で新規事業を立ち上げる機会に恵まれました。新商品、しかも「通販」という新チャネルでのチャレンジでした。

それまで大企業勤務の経験しかなく、小さな事業に不慣れであった私は失敗続きでしたが、とても泥臭い実務経験を積ませていただきました。

一字一句自ら原稿を作成し、新聞広告をはじめ様々なプロモーションを試しました。広告が掲載される日の朝を迎え「よし注文が来たぞ！」と鳴った電話に出る度に「○○新聞の全３段が驚きの80％offの特価で…」などと広告代理店からの営業話ばかりだった苦い経験もありました。

また100万円近い費用で広告を出稿したにも関わらず、反応がゼロだったことは１度や２度だけではありませんでした。

在籍していた会社は、メディアの活用に非常に長けており、当時から広報活動を積極的に行っていました。私の事業も多数のメディアに取り上げられましたが、PR会社の協力を得て、何度か地方局のテレビ番組に出演したこともありました。

大企業でサラリーマンをやっていたら絶対に機会がなかったこと（例：メディア・出版などさまざま手法でちょっとしたブームを巻き起こすこと）を学びました。

このような経験が後のロボット普及活動に活かされ、メディアで大きく注目されることになりました。

2010年からはロボット機器を介護現場に普及させる活動に携わっています。

ロボット技術の活用により、介護人材不足や高齢者の自立支援といった介護分野の課題解決と同時に新産業の育成という狙いがあり、国や自治体が力を入れている重点分野の一つです。

私は自治体事業とのご縁からこの分野にいち早く深く関わりました。メーカー・ユーザー・行政の間に入り、橋渡し役としてさまざまな機器の導入支援に携わりました。

そこでは非常に重要なことに気付きました。

それはロボット機器のような新しいツールを、製造業とは大きく異なる介護現場に導入する場合、一筋縄ではいかないということです。しかも価格が安ければ解決するわけではないのです。ユーザーに操作方法を習得してもらえば済むわけでもないのです。

メーカーや産業育成を目的に活動する行政は「モノづくり」の視点が強く技術力や機能面を重視するのですが、ユーザー側とは大きな乖離があるのです。

まさに技術の進化によって顕在化してきた問題です。また機能面や価格など「売り手」側の問題ばかりが指摘されがちですが、「使い手」にも解決すべきことがあることを痛感しました。

モノの「売り手」と「買い手」、双方ともに解決しなければならない課題があるのです。

何機種ものロボットやICT機器を介護や障害者施設などに導入支援する経験を通じて痛感した課題については、視点を広げて調べてみることで新たな気付きがありました。

それは介護と同じようなサービス産業では殆ど同じ課題に直面しているということです。

今後は、技術の進化がさらに加速化し、モノが高機能化・複雑化していきます。モノとモノがインターネットでつながるIoTやAIの時代が本格化します。恐らく、ますますこのような問題が顕在化するはずです。

「戦略づくりのアプローチやGEなどで学んだ素晴らしい手法を、中小企業にも使えるよう工夫して提供してあげたい！」

「技術の進化で顕在化してきた問題を解決し、お客さまのビジョン実現に向けて、一役買いたい」

「売り手と買い手のギャップを埋めたい！」

そのような想いが強く、技術の進化で顕在化してきた問題を解決し、お客さまのビジョン実現を支援することを目的に、「戦略プロセス経営実践会」という新しい屋号のもと、新たなサービスをスタートさせました。

当会の使命は、技術の進化で顕在化してきた問題を解決し、お客さまのビジョン実現に向けて「戦略とプロセスのデザイン屋さん」として、体系的な事業構築を行なう支援を通じ、経営力の向上を図ることです。

短絡的・単発的な目先の解決策やチャンスを追求するばかりではなく、戦略やプロセスを重視する真のビジネス構築を願う経営者の方々との出会いを心より願っています。

戦略プロセス経営実践会 
株式会社とげぬき　
代表取締役　関口 史郎