【経営コンサルタント030】 

2019年10月 7日(月)

こんにちは。

10月に入ってから約1週間が経過しましたが、しばらく暑い日が続いていました。これから涼しくなっていくのではないでしょうか?

さて、本日は、前々からお伝えしようと思っていた「業務改善コンサルタント」についてお知らせします。

経営コンサルタントとして独立することは難しくありませんが、自らの力で集客できるようになることはかなり難しいのです。だから、一流大学を卒業し、50代になってから関連会社に転籍するまで長らく都市銀行でキャリを積んだような、いわゆるエリートサラリーマンと呼ばれる身分だった人が独立したところ、手持ちの資金を大きく減らすだけで2~3年後には諦めてしまうケースが少なくないのです。

そのため、経営コンサルタントを名乗る人の中には、「独立した」とはいえ、自分の力で集客しなくても済む働き方を選ぶケースが多いのです。これについては、例えば、エージェントから案件を紹介してもらう、公的機関のアドバイザーを務めるなどの方法があります。いずれも「自分の力で集客をしなくても済む」という点で共通しています。

デ◯◯ト社のような外資系のコンサルティングファームや◯◯総研といった大手シンクタンクの出身者が経営コンサルタントとして独立する際も全く同じ問題に直面します。「集客に苦労する」ということ。

では、なぜ、経営コンサルタントとして独立すると集客に苦労するのでしょうか? 

それには、会社名という立派な「看板」があるか、ないかの違いもありますが、それ以上にサラリーマンとしての成功法則と起業家のそれが大きく異なるからです。また、日本においては、モノの対価と異なり「サービスの対価」に対する支払いの意識が非常に低いことが大きく影響していると私は考えています。

だから、対価を払ってもらいやすい「作業」というサービスの中にコンサルティングサービスの対価を含めるような形にしてオファーするなどの工夫を加えない限り、集客にエライ苦労することになります。

ところで、経営コンサルタントには、さまざまな働き方があります。専門分野・業種別にさまざまなタイプの人がいますが、独立するに際して「稼ぎにくい」分野がいくつかあると考えています。その1つが「業務改善コンサルタント」ではないか? そう私は考えています。理由がいくつかあります。

1つ目の理由は、業務改善コンサルティングの対象が一定以上の規模の事業者に限られるからです。経営コンサルタントとして独立し、エージェント経由でプロジェクトを紹介してもらう、あるいは、公的機関のサービスに関わるような稼ぎ方ではなく、自分の力で集客することを前提にした場合、コンサルティング業務の対象(クライアント)は大きく3つに分けられます。

会社の売上規模から並べると「企業」「中小企業経営者」「個人事業主」の3つとなります。

中でも「個人事業主」を対象に事業を展開している人は、経営コンサルタントの中にかなり多く存在します。例えば、美容院、エステサロン、商店などを経営している人たちにブログやFacebookなどを使った集客方法を支援している人たちです。

ところが、業務改善コンサルタントの場合、このような個人事業主からの(仕事の)依頼が限定されます。なぜなら、小さな商店主のような経営者にとって、何よりも重要なことは集客だからです。業務改善はあまり重要視されません。どこの会社でも同じですが、お客さんが来ないことは死活問題ですが、業務改善に取り組んだところで事業規模が小さいと、得られる成果は限定的です。

業務改善の必要性については、事業の大小に関係なく、誰もが認めることです。しかし、「わざわざコンサルタントを雇って…」となると、必要とする事業者は一定以上の規模に限定されてしまいます。

2つ目の理由は、新しいツールの導入が伴うことです。

一般的に、業務改善を行う際には、後に何かしら新しいツールの導入が伴います。それは、新しい受発注システムかもしれません。新しい物流システムかもしれません。あるいは、工程の一部の作業を人からロボットが担うように変更することかもしれません。

このように新たなツールの購入が伴うケースが殆どです。だから、ITコンサルのように、コンサル会社がツール選びを支援し、導入をサポートし、そして導入後のフォローに至るまで支援に関わる場合なら問題ないのです。

ところが、いわゆる「上流」と呼ばれる純粋なコンサルティング業務の領域だけに関わり、その後の実行業務については関わらないというスタンスだと、仕事の獲得そのものが難しくなります。

その理由は、冒頭に書いた通り「サービスの対価性」が低いから。実行業務には喜んで料金を支払ってくれますが、その前工程のコンサル業務には価値を見い出してもらえないケースが多々あるからです。

また、ツール選びを支援し、導入をサポートし、そして導入後のフォローまでの業務を1人のコンサルタントが担当するには無理があります。これにはチームとして業務を分担しながら対応することが望まれます。個人コンサルではなく、少し規模の大きなコンサルティング会社向きの案件となるのです。

3つ目は、ノウハウのコモディティ化です。

一般的な業務改善のノウハウはコモディティ化しています。事実、業務改善のサポートについては、公的機関から無料、あるいは、格安のサービスが豊富に提供されています。業務改善の研修についても数多くのコースが安価で用意されています。

このような実態を踏まえると、「彼らが提供するサービスとの違い」が見込み客に上手く伝わらない限り、独立した1人のコンサルタントが業務改善をテーマにコンサルティングの契約を取ることはなかなか難しいはずです。なぜなら、「違い」が伝わらなければ、人は安価な公的機関や知名度の高い会社のサービスを選ぼうとするからです。

他にもありますが、主に以上の3つの理由から、業務改善コンサルについては独立した際に「稼ぎにくい」分野であると私は判断しています。ご自身のノウハウを「業務改善」あるいは「自動化」「省人化」などと一般的な言葉で括ってしまうと、他のサービスとの違いが見えなくなってしまいます。あるいは、「ロボットやシステムの販売業者ではないのか?」などと勘違いされてしまうのでは?

些細なテーマでも工夫次第で大きくマネタイズできるのです。

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ところで、こんまりこと近藤麻理恵さんのように、片付けコンサルタントとして大成功し、グローバルに活躍している人がいます。こんまりさんには申し訳ないのですが「たかが片付け」です。

普通なら単価の安い仕事です。それが、こんまりさんはアメリカで大ブームを起こし、世界を舞台に活躍するセレブのような存在になりました。「ただの片付け」を大きくマネタイズさせたという点は実にお見事です。

だから、「業務改善コンサル」についても、業務改善という一般的な言葉で括ってしまい、コモディティ化したノウハウと同じ扱いにされるのではなく、こんまりさんの「こんまりメソッド」のように「どうすれば他との違いを打ち出し、高く評価してもらえるのか?」という視点で考え抜いた上でマネタイズする必要があるのではないでしょうか?。

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