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「戦略プロセス経営実践会」のウェブサイトの訪問、ありがとうございます。

運営責任者の関口史郎です。少し長くなりますが、このページでは当会事業の概要・考え・想いをご理解いただければ幸いです。

2020年。この年は、AI、5G、働き方改革、外国人労働者の受け入れなどが大きく注目されるはずでした。特に、東京オリンピックの開催で国内は大きく盛り上がるはずでした。ところが、新型コロナウィルス感染症の拡大で、シナリオが全て崩れました。日本だけではなく、世界中が短期間に大きく変わらざるを得ない激動・激変の時代がいきなりやってきたのです。

国内では感染拡大の阻止を目的に、国から営業自粛、テレワークなどが要請されました。同時に「3つの密を避けましょう」と言われ続け、あっという間に「3密」を避ける意識が国民に浸透しました。

また、規模の大小に関係なく、数多くの事業者がわずか1~2カ月の間にオンライン化などに取り組みました。嫌でもパラダイムシフトを受け入れざるを得なかったのです。経営者には、想定外の事態に遭遇した際に、迅速かつ柔軟に順応できる、つまり急激な環境変化に対応できる会社経営を突きつけられたのです。

今後は、いつ再び、コロナのような脅威にさらされても不思議ではありません。だからこそ、激変・激動の時代に合致した事業運営が求められるのです。

その1つは、固定化された事業運営からの転換です。例えば、正社員ばかりで固めた企業では、固定費に圧迫されます。これではイザという事態に遭遇した際に、月々の支払いが資金繰りを圧迫することになります。

また、事業の方向性をしっかりと定めていることが重要です。さもないと、「なかなか決断できない」「二転三転する」ということになります。コロナの一件でも明らかになりましたが、未知のことは専門家の意見もマチマチ。「絶対にAだ!」と主張する人がいる一方、「AではダメでBだ!」と言う人も。さまざまな情報が錯綜する中、自身の核(コア)や中心軸が曖昧だと、その都度振り回され、ブレてしまうのです。

会社のマーケティングやオペレーションも全く同じです。「顧客の要望」や「自社の経営資源」などを理解した上で、「(仮説の)戦略シナリオ」や方向性を明確にしておくべきなのです。その上で「何をやるべきか?」「やらないのか?」をハッキリさせておかないと、錯綜する情報に振り回され、興味本位でチャンス(例:新しいテクノロジー、新しいマーケティング手法)を追い求めてしまうだけです。

安易かつ単発的に「新しいこと」に飛びつき、いつまでも試行錯誤を繰り返すだけになってしまうのです。

激動・激変の時代において、中小企業の経営は今後、どうあるべきか? これを考え続けた私は、次の通り3つを提唱しています。

  • 1
    急激な環境変化にも対応できる柔軟な事業運営
  • 戦略とプロセスを明確化した事業デザイ
  • プロジェクトマネジメントの強化で、最小限の衝突&スムーズな目標達成

上記の詳しいことは、「支援サービスの特徴」ページをお読みいただきたいのですが、上記3つの中でも当会では「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」の支援に力を入れています。

そこで、当会では「(お客さまの)ビジョンの実現に向けて、体系的な事業構築の支援を通じ、顧客と自らの持続的な成長に貢献する」を事業理念に掲げ、「戦略とプロセスのデザイン屋さん」として、MBAの理論・外資系コンサル流のスキル・中小企業での泥臭い実務経験などを融合した手法で支援いたします。

支援コンセプトは「見える化・体系化・仕組み化」

支援テーマは「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」です。これを少し具体的に表現すると、次の通りです。

  • 戦略とプロセスを明確化した事業デザイン:単発的な活動(販売 or 導入)から脱却し、最適なソリューションを提供・構築する!
  1. 【売り手向け】単発的な売り切りから、トータルなソリューションの提供へ
  2. 【買い手向け】単発的な導入から、事業デザインで最適なソリューション構築へ

私は2010年からロボットを介護現場に普及させる活動にも携わっていますが、普及には時間が掛かっています。一見すると購入して活用するだけで非常に簡単なことだと思われがちですが、必ずしも上手く活用されないケースが少なくないのです。

「モノづくり」の立場は時代の先端を目指し機能面や技術力を重視する一方、導入する現場は新しいテクノロジーの扱いに不慣れなわけです。

またそのような現場を知れば知るほど、深く関われば関わるほど痛感することがありました。実は「価格」や「操作方法の習得」だけが課題ではないのです。情報が錯綜していることもあり、そもそも「何を、どこから、どのように始めるべきか」がわからないケースが多々あるのです。

しかも、介護現場だけではなく、他の非製造業・サービス業などでも実態は同じであることがわかりました。介護が特別なわけではないのです。

まさにテクノロジーの進化によって顕在化してきたことです。「売り手」と「買い手」のギャップ、ユーザーや業界間のレテラシーなどの格差など…。そして時間の経過と共に新たな課題が…。それらを解決する一端を担うことが当会の使命でもあると考えています。

新たに導入・活用するテクノロジー(機械・ロボット・ITツール・各種システム・各種分析/支援ツールなど)は課題を抱えている「現状」から「ありたい理想の姿」へ到達することを目的に活用する新たなツール(道具)にすぎません

ところが手段の1つにすぎないはずなのに、それを活用することが目的になってしまうことがあります。現状把握、導入目的、進むべき道などが曖昧なまま、「補助金が出る」「同業他社が使っているから」「流行っているから」などの理由で「今だ!」と飛びつき、「使うことが目的」になってしまうのです

同様に、お金を出す行政側は「予算化した補助金を年度内に使い切ること」を考え、「(予算を)使ってもらうこと」が目的の活動になってしまうことが多々あるのです。

本来なら、いきなり新しいテクノロジーなどに飛びつく前にやるべきことがあるはずです。それは「現状」から「ありたい理想の姿」へ駆け上がるシナリオを戦略的・計画的に描くことです。そして、その戦略を実行するプロセスを最適化することです。

そしてプロセスを最適化する手段として「てこの原理」の活用として新しいテクノロジーの導入を検討するのです。

「現状」や「ありたい理想の姿」などを明確にした上で戦略的にシナリオを計画しないと軸がブレ始めます。何かにつけてチャンスばかりを追い求め、飛びつきがちになります。

一見おいしそうな話に引っ掛かりやすくなり、新しいテクノロジーや経営手法など、次から次へと入ってくる新しい情報や誘惑に振りまわされていることに気付かなくなります。

このことはマーケティングでも同じなのです。

例えば、ダメな会社に見られるマーケティングは、チラシを配る、展示会に出展するなど…と、予算内で単発的なイベントを組み合わせているだけ。あるいは、流行りの手法に飛びついてしまうのだけなのです。

効果的なマーケティングを行うためには、事業の戦略に従ってマーケティングプロセスを明確にした上で、各プロセスを測定しながら継続的に改善していくこと。マーケティングを(単発的な活動の組み合わせではなく)一連の業務プロセスと考えることです。

だからこそ、必要なことは「ありたい理想の姿」を明確にした上で、ビジョンの達成を目指して戦略とプロセスを明確化した事業デザインを行なうことではないでしょうか?

は「事業は1つ1つがつながりあって動くチェーンの如く、1つの大きなシステムである」と捉えています。事業は「業績に影響する小さなプロセスがあらゆる部署・外注先・協力会社などで行われ、それが集まって価値を生み出す大きなシステムである」ということ。だから、戦略はもちろんですが、それを実行するためのプロセスが重要なのです。

ところで、街の書店を回ってみると、企業の戦略に関する書籍は多く出版されています。「PEST」「3C」「SWOT」「VARIO」「PPM」といった横文字の解説本が少なくありません。殆どの中小企業にはあまり縁がない分析手法や、実用的ではない難しい学術的な内容が多く散見されます。

専門用語を個別に、断片的にでも理解すれば、賢くなったような気になります。また、「○○を3C分析することによって…」「4P戦略が…」「アンゾフのマトリクスでは…」「バリューチェーンを確立して…」などと説明されると、それだけで「うわ~、すご~い!さすがだね!」と感心する人も少なくないでしょう。

では、社内の実情をよく直視してみてください。「経営戦略論」のお勉強が目的の大企業のサラリーマンには素晴らしい内容であっても、中小企業にはあまり実用的ではない面が多々あるのではないでしょうか? 

理由は経営者が専門用語やツールを個々に覚えたところで、アクションに移すことができないからです。世の中には多数の経営手法やツールで溢れており、「どの手法を・どのタイミングに・どのように使い分けるべきか」という判断やその運用が非常に難しいのです。

実用的ではない難しい学術的な内容は、学者や一部の専門家の商売道具です。現に多くのコンサルティング会社がアメリカから入ってきた横文字の手法を駆使しながら立派に見えることを実行しようとします。ところが、そのような小難しい内容を、従業員に理解させ、落とし込んで行くにはかなり無理があるのです。

私は、仮説として描いた「戦略」を実行しながら、新たな感触や結果を得て、検証して…というPDCAサイクルをグルグルと迅速に回せるような事業をデザインすることが理想だと考えています。また、最も重視していることは「いかに実行するか」です。そこで、経営者やプロジェクトチームから社内全体に共有・波及させていく仕組みづくりに力を入れているのです。

そうやって「戦略」と「プロセス」を組織の中に「落とし込み」、かつ確実に「実行」してもらうことを踏まえ、「シンプル」と「わかりやすさ」を心がけています。経営者が小難しい戦略論を学んで賢くなった気になったところで、従業員が動かなければ会社は変わりませんから。

先に述べたように、今は錯綜する情報に翻弄されやすい時代です。だからこそ、何かに飛びつく前に、まずはビジョンを意識しながら事業の戦略を明確化することです。目先のチャンスを追求するのではなく、戦略思考が強く求められているのです。

以上の考え・想いから、当会は「戦略とプロセスのデザイン屋さん」を自負しています。当会は、お客さまのビジョンの実現に向けて戦略とプロセスを明確化した事業デザインの支援を行い、技術の進化で顕在化してきた問題を解決していきたいと考えています。

 

もし、このような考えに賛同いただけるようでしたら、ぜひ、お声がけいただき、当会をご活用いただければ幸いです。

お客さまのために、社員のために、そしてビジョン実現に向け真の事業デザインを行なうことを目指す経営者の方々とのご縁を心より願っています。

戦略プロセス経営実践会
株式会社とげぬき
代表取締役
 関口 史郎

1.関口のつぶやき、感じたこと(生産性向上など)