こんにちは、関口です。

近年、中小企業が都市部の優秀な大手企業のサラリーマンを副業人材として活用するケースが増えていますが、なぜかうまくいかないことが多いようです。

一見すると優秀な人材の活用は成果をもたらすはずです。ところが、なぜ大手のサラリーマンが中小企業での活躍において制約を受けるようになるのでしょうか？

その答えは、大きなギャップが存在するからと私は考えています。大企業や中堅企業では日常的に行われる業務の進め方やコミュニケーションのスタイルは、中小企業においては必ずしも当たり前ではないのです。

例えば、地方の中小企業の中には、職場仲間が家族のように、気が合い、お互いをよく理解した中で業務を進めていることがあります。情報共有や意思決定については、阿吽の呼吸のように暗黙の了解で進んでいくことがあるのです。そのため、企画書や提案書といった社内向けの書類を作成する習慣がないことがあります。「書類の作成は時間の無駄だ」などと考える経営者も中にはいます。

しかし、副業人材として参画する大手企業のサラリーマンにとっては、そのような状況に馴染むことは容易ではないことが多々あります。原則、リモートで業務を行う彼らには、企業に出向く機会が非常に限られていることもあり、現場の状況やコミュニケーションの齟齬について把握することが非常に難しいのです。

だからといって、中小企業側に報告の場や資料作成を要求することは、あまり現実的ではありません。その理由は先に述べた通りです。彼らは、副業人材へ進捗を報告するためにわざわざ時間を割きたいとは思わないのです。このような行いは、中小企業の機敏さや柔軟性を損なう結果にもなりかねません。

これまで述べてきたギャップは、組織の文化や風土の違いに起因しているのです。大手企業ではちゃんとした体制やルールの中で仕事が進められる一方、中小企業では即座な判断や柔軟な対応が求められることが多いのです。

また、中小企業の経営者や従業員は幅広い業務をこなす必要があります。そのため、細分化された一部の分野に特化した業務を担ってきた大手企業のサラリーマンの中には、中小企業の多岐にわたる業務を担当することに対して抵抗を感じる人もいます。

このような問題が起こるので、中小企業が優秀なサラリーマンを活用する際には、双方のギャップを理解し、適切な役割とサポートを提供する必要があります。中小企業側は、大手企業のサラリーマンの特性や経験を活かす領域を明確にし、彼らに適切な役割を与えることで、彼らの能力を最大限に引き出すことができるでしょう。

しかし、このようなことを述べるのは簡単ですが、実際にはかなり難しいことです。そういう点において、最初から中小企業での就業経験も豊富な人を探す方が良いかと思います。その方がカルチャーギャップの問題が起こりにくいはずです。

一方、大手企業のサラリーマンも、中小企業の文化や特性に対する理解を深め、柔軟性や寛容さ求められます。そうすれば自身の経験と知識を謙虚に活かし、中小企業の成長や課題解決に貢献することができるでしょう。

優秀なサラリーマンの中小企業での活用については、ギャップがあることを認識した上で適切な対応策を探ることが重要なのです。双方が互いの特性を理解し、協力することがポイントになるのではないでしょうか？