支援事例・ケーススタディ

新しい市場へ進む方法は、企業によって異なります。 

新規事業や新市場への参入に、「一つの正解」はありません。

ゼロから新しい事業を立ち上げるケースもあれば、既存の商品・技術・顧客基盤を活かして、新しい市場へ展開するケースもあります。また、民間市場から自治体市場へ販路を広げるケースもあります。

戦略プロセス経営実践会では、企業が持つ強みや経営資源、対象市場、事業の進捗状況に応じて、市場理解から事業戦略、販売モデル、現場導入、改善までを一つのプロセスとして支援します。

ここでは、これまで携わってきた代表的な４つのCASEをご紹介します。

CASE 1｜ゼロから新市場をつくる
　シニア向け通販事業

CASE 2｜行政と市場をつくる
　介護テクノロジー普及事業

CASE 3｜既存の顧客基盤を活かす
　シニア向け宅配事業

CASE 4｜新しい販路を開拓する
　民間企業から自治体市場への参入

※守秘義務等に配慮し、企業名・団体名・製品名等は原則として伏せ、一部の業種・内容についても一般化して掲載しています。

CASE１：シニアを主要顧客とする通販事業のゼロからの立ち上げ

～ゼロから事業を立ち上げる～

分野：健康食品／BtoC
役割：事業責任者

背景・課題

生鮮食品メーカーにおいて、新たな収益の柱となる通販事業を立ち上げることになりました。

顧客ゼロ・売上ゼロの状態からのスタートでした。

主な取り組み

市場・顧客分析から商品企画、販売方法、顧客獲得、リピート購入につなげる仕組みづくりまで、事業全体の立ち上げを担当。

特に、シニア層を主要顧客として、単発購入で終わらせず継続購入につなげる「単品・リピート型」の事業モデル構築に取り組みました。

結果

顧客ゼロ・売上ゼロから通販事業を立ち上げ、顧客獲得からリピート購入まで、継続的に売上を生み出す事業の仕組みを構築しました。 

この経験から得た知見

良い商品をつくるだけでは、事業は成長しません。誰に、どのような価値を、どのような仕組みで届け、継続的な売上につなげていくのかまで設計することが、新規事業には必要です。

また、事業を広げていくためには、販売の仕組みだけでなく、メディアに取り上げてもらうための情報発信やPR活動、大学教授や研究者などの専門家との連携による信頼性・権威性の獲得も重要です。

この経験を通じて、商品、販売、PR、専門家との連携を一体として設計し、事業を育てていく視点を培いました。

CASE２：自治体の介護テクノロジー普及事業の推進

～ 行政事業として市場を１からつくる～

分野：介護テクノロジー／BtoB・BtoG
役割：自治体プロジェクトの実行責任者 

背景・課題

社会課題の解決に向け、介護現場への新しいテクノロジーの普及が求められていました。しかし、メーカーと介護現場との間には、製品に対する認識やニーズの大きなギャップがありました。

主な取り組み

市場調査、介護施設へのヒアリング、メーカーとの調整、実証、展示・普及活動など、介護テクノロジーを現場へ届けるための一連のプロセスを推進。

結果

神奈川県で始めた介護テクノロジーの普及事業は、メディア報道や国・自治体関係者の視察などを通じて広く注目され、その後、国や全国の自治体へ介護テクノロジーの取り組みが広がっていきました。

介護テクノロジーを一地域の取り組みから全国へ広げる、その先駆けの一つとなりました。 

この経験から得た知見

技術的に優れた製品であっても、現場の業務やニーズに合わなければ普及しません。また、新しい市場を育てていくためには、自社の力だけでなく、自治体や公的機関の事業・制度をうまく活用し、商品やサービスが広がる仕組みをつくることも重要です。

この経験から、現場への定着方法だけでなく、自治体へのアプローチ、公的事業の受託に向けた進め方、行政・企業・現場をつなぐ役割分担など、自治体と連携して市場を育てるための実践知を培いました。

CASE３：顧客基盤を活かしたシニア向け宅配事業の立ち上げ支援

～既存事業・ 顧客接点を活かして事業を広げる ～  

分野：生活関連サービス／BtoC
役割：新規事業立ち上げにおける外部アドバイザー 

背景・課題

食品や牛乳などの宅配事業を展開していた企業が、新たに水の宅配事業へ参入することになりました。

新規に代理店契約を結び事業をスタートするにあたり、既存の宅配事業で培ってきた顧客基盤や配送網をどのように活かし、新たな事業として立ち上げていくかが課題となっていました。

特に既存顧客にはシニア層が多く、新たな水の宅配サービスをどのように提案し、利用につなげていくかが重要なテーマでした。

主な取り組み

新規事業の立ち上げにあたり、既存事業との相乗効果を踏まえながら、ターゲットとなる顧客、サービスの訴求方法、販売方法などについて検討しました。

また、既存の顧客基盤や定期的な訪問・配送といった企業がすでに持っている強みを、新規事業の顧客獲得や継続利用にどのように活かすかという視点から、事業の立ち上げを支援しました。

この経験から得た知見

新規事業というと、まったく新しい市場や顧客をゼロから開拓することを考えがちです。しかし、既存企業には、顧客基盤、販売網、配送網、顧客との信頼関係など、すでに多くの経営資源があります。

「自社がすでに持っている強みや経営資源を最大限に活かすことが、新規事業の成功可能性を高める」ことは以前から理屈では理解していましたが、この経験を通じて、その重要性を実践の中で改めて学びました。

特にシニア市場では、既存顧客との継続的な接点や信頼関係そのものが、新しい商品・サービスを広げるうえで大きな強みになることを実感しました。

CASE４：民間企業の自治体市場への参入支援  

～  シニア向けサービスを新たな販路へ展開する ～ 

分野：シニア向けデジタルサービス／BtoG
役割：自治体市場参入における外部アドバイザー 

背景・課題

シニアの利用を想定したスマートフォンアプリを開発する企業において、一般消費者へ直接販売するのではなく、自治体を通じて地域のシニア層へサービスを広げていく事業モデルを検討していました。

そのためには、製品・サービスの機能を説明するだけではなく、自治体にとって導入する意義を明確にし、行政の課題や施策と結びつけて提案する必要がありました。

主な取り組み

自治体市場の特性を踏まえ、自治体へのアプローチ方法、提案内容、営業の進め方などについて支援しました。

また、「シニア向けアプリを販売する」という製品起点の考え方だけではなく、自治体が抱える課題に対して、そのアプリがどのような価値を提供できるのかという視点から、提案の方向性を検討しました。

この経験から得た知見

自治体への営業では、民間企業への営業とは異なる視点が求められます。

企業が伝えたい製品の機能や優位性だけではなく、自治体が抱える政策課題や既存施策との関係、導入することで住民にどのような価値を提供できるのかという視点から事業を組み立てる必要があります。

また、自治体向け事業では、提案してすぐに購入されるとは限らず、予算や事業計画など行政特有の仕組みを理解したうえで、中長期的にアプローチすることの重要性も改めて学びました。

4つの事例に共通していること 

市場や事業モデルは異なりますが、共通しているのは、戦略だけで終わらせず、顧客獲得、販売、導入、現場運用までを一つのプロセスとして考えてきたことです。

また、自ら事業を立ち上げる「事業責任者」、企業を支援する「外部アドバイザー」、企業・行政・現場をつなぐ「プロジェクト責任者」という異なる立場を経験してきました。

これらの経験を、新しい市場への参入・事業化支援に活かしています。

貴社のケースでは、どこから始めるべきか。 

新規事業・新市場参入の課題は、企業によって異なります。

• どの市場を狙うべきか分からない

• 新規事業を立ち上げたものの、思うように進んでいない

• 既存の商品・技術を活かして、新たな市場をつくりたい

• 自治体を含め、新しい販路を開拓したい

といった段階でも構いません。

これまでの実践経験をもとに、現在の状況を伺いながら、どこに課題があり、何から取り組むべきかを一緒に整理します。

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