Q&A

戦略とプロセスを明確化した事業デザイン

戦略とプロセスを明確化した事業デザインとは？

顧客理解にもとづく戦略（初期仮説）を迅速に検証し、成果につなげるための仕組みづくりです。

単発の施策や特定ツールに頼るのではなく、「誰に・どのような価値を届けるか」という顧客戦略を起点に、一連のプロセスを設計する仕組みづくりです。

まず顧客理解にもとづいて戦略（初期仮説）を明確にします。

また、仕事の流れを「出会い → 契約（購入） → リピート → ファン化」とプロセス毎に分解できるように設計します。さらに、プロセスごとの成果を数値で可視化することで、現状のボトルネックと改善の打ち手が明確になります。

このとき重要なのは、一気に大きな成果を狙うのではなく、まずは小さな成功パターンをつくり、それを検証・改善しながら広げていくことです。

ただし、そもそもの戦略──事業の方向性やターゲット設定──が的外れであれば、いくら改善しても成果は限定的です。だからこそ「戦略ありき」であり、その実行を支える基盤として「プロセス」が欠かせないのです。

この仕組みによって、成果をシンプルな方程式として整理でき、経営者や社員が課題を正しく捉え、自ら解決策を考え実行する力が引き出されます。

つまり、自らに選択肢があることを知りながら、「できない」を「できる」へと変えていくことを目指します。

必要な要素は次の5つです。

戦略：事業の方向性を定め、誰にどのような価値を届けるかを明確にする
プロセス：戦略を実行に移す具体的な流れを設計する
組織：顧客への価値を最大化するための人材配置と体制
教育：実行に必要なスキルやツール活用を学ぶ
ツール：戦略とプロセスの実行を支えるデジタル手段

この中でも最も重要なのは「戦略」であり、プロセスはその実現を支える基盤となります。

「戦略」とは何ですか？

あるべき姿へ到達するためのロジックの明確化です。

市場、顧客、競合などを俯瞰し、自社の「強み」から「勝負のカギ」と「選択肢」を見極め、リスクの分散を考慮しながら、複線的な「絞りと集中」によって、所定の時間軸内であるべき姿へ到達するためのロジック（道筋）を明確にすることです。

メディアで語られる「戦略」の多くは単なるアイデアや方針にすぎないことが多いです。

正しい戦略には市場分析・競合分析など、会社の内外を総合的に見渡す視点が必要です。

「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」の究極の目的は何ですか？

成功パターンをいち早く築き、利益を最大化することです。

事業の目的は「顧客満足」と「自社利益」の両立にあり、そのためには顧客との関係を長期的に育み、LTV（顧客生涯価値）の最大化を図ることが不可欠です。

「戦略とプロセスを明確化した事業デザイン」は、現状からあるべき姿へと最短距離で近づく道筋を描き、顧客満足・LTVの向上・利益の最大化を同時に実現することを目指します。

多くの中小企業が陥りやすい問題は何ですか？

手段と目的を履き違えてしまうことです。

「誰が顧客なのか」「顧客にどのような価値を提供すべきか」を明確にしないまま、いきなりツールや手法に飛びついてしまうケースが多く見られます。

例えば、SNSの活用、動画での情報発信、本の出版など、業者の宣伝に振り回された結果、戦略を欠いたまま「手段ありき」で物事を進めてしまうのです。

目的と手段が逆転し、ツールや手法を使うこと自体が目的化してしまう――これが中小企業が陥りやすい典型的な落とし穴です。

情報過多の時代において、中小企業が成長するために必要な戦略は？

顧客理解を基盤に据えることです。

「顧客は誰か」「顧客はどんな価値を求めているのか」を正しく理解し、そのニーズや市場動向を踏まえて戦略を設計することが出発点となります。

そのうえで、まずは見込み客をどう顧客化するかという難関を突破し、その後にリピート購入につなげ、最終的にロイヤル顧客へと育てていくプロセスを描きます。

そして、仮説→実行→改善を繰り返すことで精度を高めていきます。

だからこそ、ツールに振り回されるのではなく、「顧客理解」を起点とすることが最も重要なのです。

他の中小企業向け支援業者との違いは？

特定のツールや施策への誘導を目的とせず、「戦略ありき」で支援する点です。

当会は、特定のツール販売や施策提供への誘導を目的とせず、「戦略ありき」で支援する点が最大の違いです。

近年はDXやWEBマーケティングの支援を掲げる業者が数多く存在しますが、実際には「事業支援」というより、特定ツールの活用が前提になっているケースが少なくありません。

例えば、

ウェブ制作会社と提携したコンサルタントが「売上拡大にはホームページ刷新が必須」と提案する
DXコンサルタントが「今はYouTubeが欠かせない」と強調し、動画制作の案件を請け負う
マーケティングコンサルタントが「SNSでバズれば顧客が３倍、５倍に増える」と勧め、SNS配信代行につなげる

このように、表向きは「戦略策定の支援」などと掲げていながら、実際には自社サービスの提供（＝特定ツールの活用）が優先される傾向があります。

一方、当会はまず「誰に・どのような価値を届けるのか」という顧客戦略を立案し、そのうえで必要な施策やツールを検討します。

特定の手段に縛られず、顧客との関係を「点」ではなく「流れ」として捉え、次につながる仕組みを整えることを基本姿勢としています。

外部人材の活用について、うまくいくケースといかないケースの違いは？

最大の分かれ目は、戦略と役割を明確にできているかどうかです。

うまくいくケースでは、経営側が戦略を描き、外部人材に任せる役割をはっきり定めています。

例えば、自社社員はA地区を担当し、遠方のB地区は地元在住の外部人材に任せるといった形です。外部人材は不足部分を補い、社内メンバーと連携しながら成果を出していきます。

また、社員を経営に参加させる仕組みを整え、外部人材もそれに沿って補完的に関わると、社内外の連携がスムーズになり成果が出やすくなります。

一方で、「営業活動はすべて外部任せ（丸投げ）、成果だけを期待する」といった姿勢ではうまくいきません。さらに悪い例として、かなり遠方に住んでいるため会社をほとんど訪問せず、オンライン会議だけで接点を持つ外部人材が必要以上に介入するケースです。

会社訪問の機会もなく、一般社員と時間を共有することもないまま、数字だけを根拠に人事面にまで過剰に口出しすると、成果どころか社員たちとの信頼関係を壊してしまいます。社員は「社長が自分たちの意見には耳を傾けず、現場を知らない外部の人に経営判断を委ねている」と感じ、不信感を抱きます。そして最悪の場合、離職へとつながってしまいます。

結局のところ、外部人材は戦略を補完し実行を支えるパートナーです。役割を明確にし、社内も責任を担って協働することで初めて成果につながります。