こんにちは。戦略プロセス経営実践会の関口です。

最近は日本だけではなく世界中で新型コロナウィルスの感染者が増えてきました。今後の経済への影響がとても心配です。

さて、約２カ月前、「全社員が採算をつくる全員参加経営」というタイトルで稲盛和夫氏の書籍について紹介しました。

アメーバ経営が目指す３つの目的の一つは「市場に直結した部門別採算制度の確立」であることをお伝えしました。

稲盛氏の本には「たとえば製造現場では生産したモノの個数や重量などで成果を管理することが多いが、それでは採算意識を持てない。それよりも、生産個数に単価を掛けて生産金額（生産高）を算出し、それを達成するために経費をどのくらい使ったかがわかれば、現場の社員の採算意識を高めることができる」と記載がありましたが、まったくその通りであると私は考えています。

本日のコラムでは、稲盛氏の書籍の内容を再び詳しく紹介するつもりはありませんが、小さな組織単位（アメーバ）であっても採算管理を行う仕組みについて紹介します。アメーバ経営では「社内売買」や「社内取引対価」といったルールを明確にすることで、各アメーバの収入をとらえる仕組みを構築するのです。

本には「社内協力対価とは、主にサービス業など、複数の部門がかかわり合ってお客様にサービスを提供し売上を計上するというビジネスにおいて各部門の収入をとらえる仕組み」と記載されていました。

そこで医療サービスでの院内協力対価の例が紹介されていました。整形外科医の場合、患者に提供する医療サービスは、病棟チーム、薬剤科、放射線科からの協力のうえに成り立っています。

まず、診察報酬と患者負担の全額10万円が、整形外科の「医療収入」として全額計上されるとしましょう。その場合、整形外科が一旦、収入として得た10万円を、病棟チームに３万円、薬剤科に3,000円、放射線科に1万円という具合に、それぞれ「協力対価」として支払うのです。放射線科は整形外科から得られた1万円が「収入」となります。また、全部門の総収入の合計は10万円になるのです。

こうした仕組みによって各部門はタイムリーに収入を計上することができるのです。対価を実感できるので、職員はやりがいを感じながらサービス品質と採算の向上に努めるようになるのです。

多くの会社の経営では、経営陣が会社の方針を決め、彼らが決めたことを下の者に対して「やれ！」と伝えるスタイルが一般的かと思います。

アメーバ経営では、数字を見せることで、職員・社員の自発的な取り組みが日々の業務を通じて生まれる仕組みなのです。